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ZARA教給中國服裝公司什么

发布时间:2019-06-07 11:14:49

  ZARA教给中国服装公司什么?

  现象:ZARA的供应链平均需要10至15天,大多数服装企业需要6至9个月甚至更久;ZARA每年库存周转达到12次左右,其他运作一流的服装企业也只能达到3至4次,而国内大多数服装企业是0.8至1.2次。 思考:ZARA是如何做到以消费者为中心和快速供应链? 董明:ZARA还采用了“延迟生产策略”。季前可能只生产15%,季中可能生产40%到50%,而其他企业是季前可能生产40%到50%,季中可能生产20%左右。ZARA的供应和需求匹配得比较接近,所以剩余控制得较低。但对供应链要求高,能否很快地生产出这么多的量,对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。ZARA把供应链不必要的环节去掉,尽可能地使整个供应链的长度变短,最大可能地集合用户信息。 ZARA流程也有创新。传统的服装公司,通常是先设计好了,但生产的时候遇到了各种各样的问题,生产不出来或者成本很高,反馈到设计部门重新设计,再去生产,这个流程就很长。而ZARA在刚开始产品设计的时候,设计师和信息专员还有店长、经理就在一块儿,直接就让他们沟通,这样反馈就很少。 流程优化的另一个表现是,现在ZARA每个专卖店的店长都有一个手持的PDA,可以直接从总部下订单,并不是把需求量反馈到分销中心,再从分销中心再到工厂,它直接跨过去了比较快。ZARA总部会反馈建议订单量,是综合了很多门店对这款衣服的需求,而不仅仅是根据这个门店的需求。这背后有IT系统支撑,也是比较重要的一点。 现象:今年三季度末,美特斯邦威库存已达21.99亿元,较半年报时的17.5亿元,增长了近25.66%。森马服饰存货较年初增加了31.28%。与中国服装企业库存高企相对的是,ZARA库存压力相对较小。 思考:为何中国服装企业库存高企?如何保持最优库存? 林琛:中国企业最大的问题是,很多企业把货卖到渠道里就以为把货卖出去了,其实并没有把货卖到消费者手中。在订货会的时候品牌商已经收了加盟商的定金和订单,汇总订单再返回给供应链生产。这种模式对品牌商本身是没有库存风险的,但如果加盟商卖不出去,最终下一年下订单会很谨慎。 建议传统的服装企业,第一,以销售为导向,而且这个销售一定是终端消费者而非订货会,现在很多品牌公司根本不知道渠道上的销售状况,它的财务报表只看到订货会的销售状况。第二,快速的供应链。ZARA模式可以做到最快的时间,把握在终端上的销售状况,这才是快速供应链的源头。像ZARA在大悦城那家店,它一年上新款28次,两个礼拜上新一次,意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两个礼拜都被折腾一次。李宁在四年前就推了类似这样的项目,受到了很大的阻力,这个阻力在于内部,这些既定的利益者和坐在这个位置上的人愿不愿意被数据压着,高压状态工作。第三,供应链需要做到多快,要看快的驱动力在那里,这个驱动力不是老板的意志或者设计师的意志,这个驱动力是实时销售的数据。如果我的供应链和我的驱动力都是OK的,能做到两周上新,那我的库存就14天。如果我的供应链只能做到一个月上新款,我的库存只有14天,意味着我丧失了很多销售的机会。所以存货比是多少,指库销比是多少,跟后面良性的反应能力是成正比的。

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